Tal como se puede observar en el gráfico, se ha establecido una distribución de la muestra que representa a las diferentes tipologías de agencias de viajes españolas. De este modo se ha observado una mayor presencia de agencias vacacionales ante las de negocio y mixtas. Como una modalidad de agencia de negocios se encuentran los Implants y los BTC´s.

Tal como se muestra en la siguiente tabla, las agencias de negocio tiene un tamaño promedio (9.895 billetes) superior a la media (5.153 billetes). Por el contrario, las agencias tipo vacacional son las que tienen un tamaño menor respecto a la media. Cómo se observa, el 32% de la muestra (agencias de negocios) venden el 61,5% de los billetes. En el otro extremo, el 40% de los puntos de venta (agencias vacacional) vende el 11,3% de los billetes vendidos por la muestra.

Distribución de la muestra según centralización o descentralización de procesos

En el gráfico se puede observar que la mayoría de los puntos de venta analizados en el presente estudio disponen de una oficina o departamento centralizado (76%) y por el contrario el 24% de la muestra corresponde a agencias que realizan todos sus procesos en el mismo punto de venta.

Por otra parte, en el siguiente gráfico se muestra la distribución de la muestra en cuanto al nº de puntos de venta que tienen las agencias:

Las Agencias con Central concentran el 84% del total de billetes emitidos por la muestra. La siguiente tabla muestra la distribución del número de puntos de venta y billetes emitidos entre las Agencias con Central y las Agencias sin Central. El número medio de billetes emitidos netos por las Agencias sin Central es un 40% menor al de las Agencias con Central. De todas formas, las diferencias que se aprecian son muy inferiores a las identificadas en el análisis por tipo de especialidad de la agencia.

Los 24 puntos de venta de la muestra ubicados en Ciudad Grande concentran el 69,3% de los billetes vendidos. El número medio de billetes vendidos por punto en Ciudad Grande es un 44% superior a la media. El tamaño medio de los puntos de venta en Ciudad Mediana y Pequeña es inferior a la media en un 44% y un 25% respectivamente.

El estudio ha permitido estimar en un 7,5% el potencial de mejora del coste de gestión de billetaje aéreo a corto plazo. Ahora bien, las acciones a impulsar para conseguir este objetivo son muy diversas y requieren la involucración de los diferentes integrantes de la cadena de valor.

Sobre determinados procedimientos administrativos, en los que intervienen agentes externos, como es el BSP, las agencias no tienen una influencia directa. Igualmente, una parte de los costes que asumen las agencias, viene originada por causas ajenas a éstas. Es el caso de las cancelaciones de vuelos, cambios de horarios, huelgas de las compañías aéreas, .... que conllevan para la agencia la realización de reembolsos, repetición de tareas, dedicación de recursos,....

Igualmente, hay algunos costes cuya reducción podría ser posible, negociando tarifas más ventajosas con los proveedores de los servicios y recursos que generan dichos costes. Para aprovechar este potencial, es fundamental que el sector actúe de forma conjunta, a través de grandes grupos y asociaciones sectoriales, y de esta forma, aprovechar todo el poder de negociación del sector.

Por tanto, la actuación en la mejora de la eficiencia debe establecerse a tres niveles: agencia, sector y cadena de valor.

Seguidamente, se establecen los objetivos y áreas de actuación para la mejora de la eficiencia sectorial.

Los objetivos de mejora de eficiencia pueden establecerse en tres niveles:

1. Incremento de la productividad.-
2. Incremento de eficiencia en los recursos y suministros de oficina.-
3. Incremento de eficiencia en la central de las compañías.-

Así pues, las áreas de mejora y las guías de actuación para alcanzar los objetivos propuestos son los que, prioritariamente, se exponen a continuación:

1. El análisis y redefinición de los procesos de trabajo en los puntos de venta requiere de una evaluación mucho más compleja para conocer cómo se ejecutan los procesos en cada una de las agencias, identificando "gaps", tareas que se realizan no imprescindibles, controles hechos manualmente que pueden hacerse de forma automática a través de aplicaciones informáticas,....
2. El análisis y redefinición de los procesos en las centrales, permitiría identificar aquellas tareas que son repetitivas respecto a tareas ya realizadas en los puntos de venta, identificación de funciones de control innecesarias, fallos en los flujos de comunicación entre oficinas centrales y puntos de venta, identificación de tareas que deberían ser realizadas desde el punto de venta, y a la vez otras que deberían centralizarse para varios puntos de venta para reducir costes. Los nuevos procesos deberían estar orientados a simplificar tareas y reducir controles manuales.

No obstante, para redefinir estos procesos es preciso la realización de una "evaluación" individual en cada empresa, ya que cada una de las centrales presenta diferentes particularidades, que responden a especializaciones y formas de organización muy diversas, con estrategias distintas.

3. Implantación de Planes de Calidad en las agencias de viajes, mediante los cuales se van a estandarizar procedimientos de trabajo y a introducir herramientas de calidad que van a ayudar a controlar mejor los procesos, reduciendo el número de errores y optimizando recursos. Dicho Plan de Calidad debe ofrecer valor añadido a la mejora de la competitividad en el sector.
4. Formación del personal.
5. Informatización al máximo de la información y documentación que debe ser enviada o recibida del BSP.

1. Análisis de la situación actual considerando las líneas telefónicas contratadas, los tipos de acceso, tipos de contratos, gasto telefónico actual, etc,.... cuyo análisis y optimización pueden reducir considerablemente los costes de comunicación.
2. Revisión y análisis de los consumos realizados, estudiar los tipos de contrato y tarifas más adecuados al consumo telefónico, considerando las ofertas de los principales operadores de telefonía existentes en el mercado.
3. Negociar con las compañías de telefonía a través de las asociaciones, o grupos de agencia consiguiendo mayores ventajas.
4. Potenciar la comunicación y transmisión de documentación vía Internet con los proveedores de servicios (BSP, compañía aérea, ...) y clientes.
5. Contratar planes con tarifas especiales para aquellos números de clientes de empresa con los que se produce más gasto telefónico.

1. El primer apartado referido a la intensificación del uso de la tecnología, conlleva que las agencias deban por un lado aprovechar al máximo la capacidad y prestaciones de los programas informáticos y sistemas de reserva que actualmente tienen, y que no están siendo utilizados al 100% de su capacidad.
2. Por otra parte es preciso la realización de inversiones en mejora de la tecnología, sobre todo aquellas agencias que estando especializadas en venta de billetaje (con una proporción superior al 50% por venta de billetaje), deben basar sus ventajas competitivas en la rapidez y eficacia en el servicio, y a la vez reducción de costes.
3. Análisis en cada agencia e implantación de aquellas aplicaciones y tipología de impresora facilitada por los GDS, que proporcionan mayor rapidez y diferentes servicios, en función de las necesidades de cada agencia, y de su volumen de venta de billetes,, tipo de cliente, método organizativo, ....
4. Implantación de sistemas informáticos de gestión con el máximo nivel de integración con los GDS utilizados, de forma que acorten tiempos en los procesos de facturación, reducción de errores,....
5. Utilización de sistemas informáticos y aplicaciones de gestión de costes, que permitan un mayor control y seguimiento.

Obviamente, una palanca de competitividad complementaria a las anteriores es la revisión del sistema de retribución que se defina con las compañías aéreas de cara al futuro.

Tal como se ha comprobado anteriormente, incluso alcanzando el coste eficiente en la gestión de los billetes, la rentabilidad en algunas tipologías de agencias sigue siendo muy ajustada o incluso negativa. Es por esto que, tanto el sector de agencias de viajes, como las compañías aéreas, deben plantearse el establecimiento de fórmulas de remuneración que puedan resultar satisfactorias para ambas partes.

Frente al establecimiento de un nuevo modelo de remuneración, resulta clave contemplar la amplia diversidad de realidades existentes entre las agencias, considerando diferentes alternativas y conceptos de remuneración (valor unitario fijo, a comisión, incentivos, ....)

Se debe garantizar que el sistema de remuneración cubra los costes de gestión de billetaje, y que este punto no erosione la rentabilidad alcanzada con otros productos, en aquellas agencias con menor nivel de facturación por billetes aéreos.

El sistema de remuneración no debe analizarse únicamente como un coste, sino fundamentalmente como una palanca estratégica de competitividad de la cadena de valor. Si la remuneración del sector por el servicio que realiza de aproximar y comercializar los servicios de las compañías aéreas al mercado se evalúa únicamente como un coste, probablemente lo que se consiga es una reducción de la competitividad de la cadena de valor, o lo que es lo mismo, pérdida para todos los integrantes del sector. Si por el contrario, se establecen claramente las directrices de competitividad del sector, sea posible diseñar el sistema de remuneración para alcanzar los logros que se propongan.

Así pues, no se trata únicamente de establecer cuanto se debe distribuir, sino como se debe de hacer, de acuerdo a los objetivos a alcanzar. Obviamente, la mejora de la eficiencia del sector a la reducción de costes de las compañías aéreas, constituye un objetivo común y de interés mutuo, pero es solamente uno de los objetivos de la cadena de valor. Otros objetivos podrán ser la mejora de la calidad de servicios, la captación de nuevos segmentos de mercado, el mejor aprovechamiento de las nuevas tecnologías, o la personalización del servicio.

Conviene recordar que en el ámbito de la cadena de valor, del negocio de viajes, la aportación de las agencias de viajes es el de la intermediación. Esto quiere decir:

• Prestar servicios a las compañías aéreas: Por la distribución y aproximación de sus servicios a diferentes segmentos de demanda, en diferentes ámbitos geográficos.
• Prestar servicios a consumidores: aportándoles valor añadido que podemos sintetizar en información, asesoramiento, economía, seguridad, ahorro de tiempo... Los diferentes atributos de servicio tendrán mayor o menor prioridad dependiendo del perfil del cliente.

La competitividad del sector requiere potenciar ambas visiones, aunque siempre dándole prioridad al cliente, que es quien tiene la última palabra.

Una vez establecidas las prioridades del sector, entre las que se considerará la obtención del coste eficiente en la gestión del billetaje, se podrá plantear un sistema de remuneración que contemple tres niveles de remuneración, que podrían responder de forma satisfactoria a los actuales modelos de funcionamiento de las agencias de viajes, y adecuarse a las necesidades de cada tipología de agencia.

Estos tres niveles de remuneración son:

• Remuneración básica
• Remuneración complementaria
• Remuneración de incentivo

Seguidamente, se definen cada uno de ellos.

• Remuneración básica: Sería aquel nivel dirigido únicamente a cubrir los costes que actualmente tienen las agencias en la gestión de los billetes, y que permitiera alcanzar una rentabilidad ajustada.

• Remuneración complementaria: Este nivel tiene como objetivo garantiza una rentabilidad de mercado al sector, de acuerdo a su contribución de volumen de negocio a la cadena de valor.

• Remuneración de incentivo: Este tercer nivel tendría como objeto aportar una incentivación adicional, en función de otros criterios que no están actualmente considerados, pero que pueden constituir un valor añadido diferencia, para la cadena de valor. Este tercer nivel de remuneración puede fomentar de alguna forma la creación de este valor añadido de interés tanto para las compañías aéreas como para el cliente final.

El mayor tamaño de la agencia no significa que tenga un menor coste en la gestión por billete. Sobre todo, el tamaño lo que permite es ofrecer un servicio especializado y diferenciado. Mientras que la agencia pequeña resulta que puede resultar más eficaz. Ambas tipologías de agencia, presentan una cierta especialización por segmento y por servicio. Esto supone la prestación de un valor añadido para el cliente.

Ahora bien, se pueden identificar y potenciar otros modelos de servicio y tipologías de agencias que realicen aportaciones de competitividad a la cadena de valor.

Algunos de estos criterios en base a los cuales pueden establecerse incentivos adicionales, estarían relacionados con aspectos como:

• la venta de billetes a determinados destinos en promoción por parte de las compañías;
• billetes de larga distancia, que requieran un esfuerzo adicional;
• potenciar la venta en determinadas épocas del año y para determinados destinos;
• la venta de billetes contemplando la clase y tipo de tarifa en determinados vuelos y épocas.

La aplicación de este tercer nivel de remuneración, requerida de la existencia de todo un sistema de información rápido y eficaz, en el que la tecnología debe jugar un papel clave, y los flujos de información entre los diferentes agentes que intervienen deben ser igualmente eficientes.

Así mismo el modelo de incentivación adicional debe asegurar una fácil comprensión del sistema retributivo a todos los integrantes del sector, evitando situaciones de incertidumbre. Así pues el sistema retributivo debe completarse con la definición de un sistema de información fiable, puntual y eficaz.

- Política de compras y contratación.